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Opinión

Empresa familiar: ¿una realidad en extinción?

Por Laura Gaidulewicz

Es difícil que una empresa decida identificarse a sí misma como empresa familiar. Para muchos, resaltar este aspecto, asocia a la empresa a una cultura centrada en el conflicto entre parientes y a una tendencia conservadora en los negocios. Por otro lado, los estudios difundidos sobre el destino de las empresas de familia, en los que se resalta la mortandad de las mismas en el traspaso generacional principalmente por la dificultades en los vínculos, contribuyen a esta “mala prensa” y desalientan a las empresas a identificarse como “familiar”.

Sin embargo, más allá de la decisión inicial de crear una empresa con “familiares”, sean hijos, hermanos, primos o cónyuges, con el tiempo, a la hora que el emprendedor o los socios fundadores deban decidir el destino y la continuidad del negocio más allá de ellos, es inexorable que surja la pregunta sobre la herencia. Es decir, si esa empresa quedará en manos de los herederos, y en ese caso, qué rol asumirán los mismos en la nueva etapa. 

A esa altura de los acontecimientos, aún cuando la familia permaneció ajena al negocio, la gran decisión del emprendedor o de los socios fundadores es venderla a un tercero o darle continuidad en manos de los herederos de los propietarios originales. En ambos casos, decisión que sería importante siempre prever y analizar tempranamente, si se quiere evitar que el traspaso generacional no planificado, no deseado o sorpresivo ponga en jaque a la empresa y corra el riesgo de disolverse rápidamente ante la ausencia de quienes concentraban las decisiones y el liderazgo, y la falta de procesos e información sistemática que permitan reconstruir el día a día de su funcionamiento a quienes intenten hacerse cargo. Son los casos en los que los fundadores y/o los herederos quedan con las manos vacías.

La apertura de capital, que sería una tercera opción, es difícil de considerar si la empresa no transitó previamente un proceso de profesionalización y permanece el poder centrado en el emprendedor o los socios fundadores. Y esto sucede tanto en PYMES como en grandes empresas. Si bien es probable que una gran empresa para serlo haya profesionalizado su gestión, puede aún a nivel de su cultura y del estilo de decisión tener una fuerte concentración del poder en su dueño, característica que siempre hace difícil la sucesión de la alta dirección y la entrada de otros jugadores en los procesos de decisión.

Una característica de las empresas de dueño es que las decisiones de gobierno y de gestión están centradas en el fundador o en un núcleo muy íntimo de confianza que no funciona como un verdadero directorio. Esto tiende a aumentar los riesgos de la continuidad, pero la mayor parte de las empresas de dueño de nuestro país están dispuestos a correrlos antes que abrir el juego a un directorio que actúe bajo lo que establecen las buenas prácticas de gobierno corporativo, que son las que exigen a empresas de capital abierto.

En este contexto, donde es altamente probable que la empresa no decida abrir su capital, y la entrada de la familia al negocio tenga cierto grado de inevitabilidad, es fundamental también revisar ciertas premisas que recorren la literatura sobre empresas familiares. En parte,  porque en muchos casos contribuyen a generar esa asociación de la empresa familiar con cuestiones que parecen no responder a la realidad actual ni de la familia ni de los negocios. Por otro lado, porque muchas de las prácticas de intervención en las empresas familiares para ayudarlas en el traspaso generacional responden a esas premisas y generan herramientas sólo aplicables a un único formato de familia.

Lo importante es “las familias”

En primer término, la definición que se adopta de familia para analizar la relación entre familia y empresa, tanto a nivel de la propiedad (es decir, de cómo está conformada la sociedad empresaria y su articulación con los bienes de la familia) como de la gestión y el gobierno de la empresa (que refiere a los familiares que trabajan y/o tienen posiciones de responsabilidad a nivel de la operación y la estrategia) generalmente refiere a familias nucleares, conformadas a partir de un matrimonio heterosexual con hijos biológicos de esa unión conyugal. Este modelo de familia propio de la revolución industrial es que predominó en nuestra cultura actual y era el contemplado en los marcos legales.

La familia, como tal, es una creación social que ha ido adoptando diferentes formas y ha tenido diferentes funciones a lo largo del tiempo. Su composición varía de cultura en cultura, y si recorremos diferentes momentos históricos. 

Las leyes actuales, tanto a nivel internacional como nacional, se fueron adaptando e intentando dar respuesta a los cambios sociales de estos últimos 20 años. Hoy en día, nuestro código civil, reconoce que el concepto de familia no es "natural" sino "cultural", por lo que no existe un modelo universal e inmutable, sino muy diversos tipos de familia a los cuales la ley trata de dar amparo, tales como: familias unipersonales (de solteros, divorciados o viudos); monoparentales o matri-focales (madres sin pareja con hijos a su cargo, sean solteras o separadas); reconstituidas (parejas de segundas o ulteriores nupcias, a cargo de hijos procedentes de uniones anteriores); familias de cohabitantes, uniones informales de parejas sin legalizar, tengan o no hijos a su cargo, entre otras. 

Este fenómeno de la pluralidad de formas de organización de la familia es una cuestión poco abordada en la literatura sobre empresas de familia. Sin embargo, el gran desafío a la hora de ayudar a una empresa a transitar el proceso de la incorporación de familiares y los procesos de sucesión de la propiedad y la gestión a manos de miembros de la familia, es tratar de comprender la conformación particular de esa familia, ya que va a imprimir características únicas y particulares a ese proceso. 

Pensar que la empresa, a nivel familiar, sólo está atravesada por la complejidad creciente de la familia a lo largo del tiempo, en donde del matrimonio fundador se pasa a una sociedad de hermanos y luego de primos, deja fuera las realidades y complejidades propias de las familias de hoy, que no están dadas solo por la cantidad de hijos y la multiplicación de los miembros en el tiempo, sino también, por ejemplo, por la aparición de nuevas figuras parentales como es el progenitor afín, el cual tiene derechos y obligaciones propios de su rol en relación con los menores con los que cohabita, en el caso de familias ensambladas. O también la posibilidad de que haya hijos de diversos matrimonios que se fueron concretando en diferentes momentos de la vida del emprendedor y/o los socios fundadores y en diferentes etapas de la evolución del negocio. O la existencia de familias denominadas “homoparentales”, donde una pareja de hombres o de mujeres se convierten en progenitores de uno o más niños.

En este sentido, si hoy nuestras leyes reconocen y tratan de dar respuesta a la multiplicidad de formas de familia, también debemos pensar en diversas formas que puede adoptar las empresas familiares, en las que los lazos co sanguíneos no agotan el análisis de los atravesamientos de la familia en el negocio. 


Empresas en la modernidad líquida

Zygmunt Bauman se refiere al mundo actual como “modernidad líquida” (2000), aludiendo a un mundo donde las pautas sociales son maleables hasta un punto jamás imaginado por las generaciones anteriores, donde es fácil moldearlas y re moldearlas, pero es difícil que conserven su forma en el tiempo y que sirvan para guiar nuestro desenvolvimiento en el mundo. Los cambios en la organización de la familia se dan en este contexto,  pero también van dejando su huella en los negocios. La globalización y las tecnologías de la información le han impreso al cambio una velocidad sin precedentes, haciendo difícil la predicción y la adaptación. 

Hoy en día las empresas requieren de respuestas rápidas para recrear sus modelos de negocios, que tienden a quedar obsoletos más rápidamente. Diferenciarse de la competencia, mantenerse en el tiempo, lograr la fidelidad de los clientes o el compromiso a largo plazo de los colaboradores, parecen tareas cada vez más mesiánicas. 

Las empresas que nacieron en estos últimos años en base a las oportunidades que abrió la tecnología de la información adoptan formas de funcionamiento y de organización del trabajo que tratan de desprenderse de las tradicionales. El foco cada vez está menos en qué la empresa hace (su producto o servicio) o en el cómo lo hace (sus procesos y estándares de calidad) para poner en primer plano el porqué. Es decir, qué viene a solucionar en su entorno, es lo que manda, mientras que lo que hace y cómo lo hace es parte de la solución, de los recursos para lograr su propósito.

En este contexto, es fundamental revisar el foco del análisis de las empresas familiares, que estuvo generalmente puesto en el legado, en la transmisión de la empresa y sus tradiciones de una generación a otra de la familia. Sobre todo, la tradición centrada en el producto, el “know how” y la marca. Hoy en día, aún los negocios internacionales más valiosos en estos términos, por ejemplo la firma Hermes, que transita la sexta generación luego de un fuerte conflicto a nivel de la propiedad, y que es símbolo de tradición en la industria del lujo, ha ido generando fuertes cambios en su estrategia de negocio de cara a las nuevas demandas del mercado.

Las sucesiones donde el heredero, sea de la familia o no, tiene la presión de continuar el legado de quien la fundó o de su antecesor, tratando de seguir haciendo lo que hacía y cómo lo hacía, tienden a ser un gran fracaso. El liderazgo requiere de autenticidad e integridad. La imitación del líder al cual se va a reemplazar, siempre es leída por el entorno como una impostura y una debilidad. 

Por otro lado, el apostar a mantener el negocio tal como está, creyendo que va a poder sostenerse en el tiempo haciendo lo mismo que hacía, hoy más que nunca parece una utopía y es una decisión suicida. Para cada Blockbuster hay un Netflix acechando detrás de la puerta. Y las empresas familiares no son la excepción a esto. Hacer foco en la tradición al momento de trabajar en la continuidad de la empresa familiar, pudo haber sido útil para muchas empresas en otro momento, pero parece ser inviable en los mercados actuales. Es allí donde la empresa familiar parece quedar obsoleta. 

Hacia una nueva manera de abordar la empresa familiar

Las familias y las empresas han tenido fuertes transformaciones en estos últimos años. Muchas de ellas a una velocidad que nos hace difícil aún comprenderlas y analizar en profundidad sus alcances. Las empresas familiares parecen estar lejos de la extinción. A nivel global, representan dos tercios de las empresas existentes. Sin embargo, los abordajes que habitualmente se hacen de sus problemáticas y desafíos merecen repensarse a la luz de estos cambios.

A nivel de las familias y su involucramiento en el negocio, requiere de procesos en que se pueda captar su complejidad y acompañar la definición de acuerdos que van a requerir de procesos a medida de sus realidades y necesidades, más que herramientas estandarizadas.

Por otro lado, a nivel del negocio, asociar a las empresas familiares a una cultura conservadora no tendría un fundamento certero en los datos. Una investigación realizada recientemente por Harvard University (2017) muestra que las empresas familiares sí tienden a invierten menos en la innovación que otras empresas (públicas y privadas) que no son propiedad familiar. En promedio, las empresas familiares tienen un presupuesto de I + D más pequeño que otras organizaciones de tamaño similar, pero esto no quiere decir que sean menos innovadoras. Por el contrario, el estudio encontró que las empresas familiares son más eficientes en sus procesos de innovación. 

Así, por cada dólar invertido en I + D, obtienen mayores réditos en términos de innovación, medida por el número de patentes, número de nuevos productos, o los ingresos generados con nuevos productos. El involucramiento de los miembros de la familia propietaria en el proceso de innovación y la ventaja que trae el trato cercano con proveedores y clientes en este tipo de cultura, facilitan los procesos de co-creación y el involucramiento de los diferentes grupos de interés en la generación de soluciones. 

Por otro lado, las empresas familiares tienen la ventaja de aportar diversidad al negocio (de edad, de género, de visiones), propias de la convivencia de distintas personas a las que las une el afecto y la ayuda mutua, más allá de los lazos sanguíneos o los vínculos jurídicos o económicos. Esta diversidad y afectividad que se entrelaza en la empresa puede contribuir a crear un clima de co-creación y de empatía, fundamental para una cultura de innovación. 

Si bien el compromiso de la familia con la empresa como huella de su impronta en el entorno social es aún un importante motor para los traspasos generacionales, en la realidad actual de los negocios, el foco del ingreso de la nueva generación debería estar puesto en acompañar a sus miembros a recrear la visión de la empresa y a perfilar su rol a partir del aporte que pueden realizar en términos de innovación. 

Esto no sólo agrega valor a la empresa sino también contribuye a que quienes tienen que asumir un nuevo liderazgo, puedan hacerlo a través de un propósito que los motiva, los identifica y que moviliza al resto a abrazar el objetivo de esta nueva etapa de la empresa. 

Ayudar a quienes van a reemplazar a los líderes actuales para que puedan recrear el proyecto, preparándolos para la innovación, es una alternativa clave para el traspaso generacional y puede a la vez contribuir a revitalizar el negocio, en el que el legado se defina más en términos  de cultura emprendedora, de valores y propósito, que como el mandato de mantener el status quo de la empresa y el prestigio ganado en el terreno recorrido por las generaciones precedentes. 

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